Przywilej tylko dla mądrych

Anna Góra; GN 48/2012 Kraków

publikacja 10.12.2012 07:00

Mówi się, że z rodziną wychodzi się dobrze jedynie na zdjęciu. Firmy rodzinne zadają kłam temu przysłowiu.

Przywilej tylko dla mądrych Anna Góra – Niespokrewnieni pracownicy firmy stają się częścią rodziny – mówi Andrzej Mędrala z Melby

Według danych Ministerstwa Gospodarki, firmy rodzinne w Polsce wytwarzają ponad 10 proc. PKB i dają zatrudnienie prawie 1,3 mln osób. W Małopolsce stanowią 45 proc. wszystkich firm aktywnie działających, stanowiąc tym samym ogromną część pracodawców. Co ważne, stereotypem jest, że firmy te zatrudniają tylko osoby z kręgu rodziny. Przykładowo: w firmie państwa Barańskich – Herbewo International SA, krakowskiej spółce zajmującej się zarządzaniem nieruchomościami oraz wynajmem lokali handlowych i mieszkań – pracują 24 osoby, z czego 20 to osoby niespokrewnione z rodziną właścicieli. Firma Melba z Krzeszowic, wytwórca lodów i wyrobów cukierniczych, zatrudnia 14 pracowników, w tym 10 „zewnętrznych”. Latem dodatkowo umożliwia studentom odbycie płatnych praktyk czy „dorobienie” sobie do kieszonkowego uczniom szkół średnich. Andrzej Mędrala, współwłaściciel Melby, określa to nawet dokładniej: – Niespokrewnieni pracownicy stają się częścią rodziny.

Mity i stereotypy

Andrzej Barański, prezes firmy Herbewo International SA, twierdzi, że na temat firm rodzinnych funkcjonuje w społeczeństwie jeszcze wiele innych negatywnych stereotypów. – Panuje opinia, że firmy rodzinne mogą krzywdzić pracowników zewnętrznych, a członków rodziny traktować w sposób uprzywilejowany. Odrzucam ten pogląd. Ważny jest mądry pracownik – mówi A. Barański. Podkreśla, że w Herbewie pracownicy „zewnętrzni” nie mogą mieć uzasadnionych pretensji, iż równie ciężko pracują, a zarabiają mniej, bo są spoza rodziny. – Nasze dzieci były wychowywane bardzo skromnie – mówi. – Podczas studiów moja córka Marysia jeździła rozlatującym się fordem fiestą o wartości około 500 zł. Był to, jak sama mówiła, najgorszy samochód na campusie. Mnie to bardzo cieszyło. W Herbewie właściciele kierują się zasadą, że dzieci – tak, jak wszyscy zatrudnieni – zarabiają adekwatnie do zasług, które wnoszą do firmy. Córki Andrzeja Barańskiego – Ania i Marysia – pracują równie ciężko jak niespokrewnieni pracownicy. Brak specjalnych przywilejów potwierdza też Łukasz, syn Zofii Drohomireckiej, właścicielki sieci sklepów i pijalni kawy, pracujący w firmie rodzinnej „Pożegnanie z Afryką” na stanowisku dyrektora ds. marketingu i sprzedaży. – Mam poczucie ogromnej odpowiedzialności za to, co robię. Gdy jest coś pilnego do zrobienia, nie da się powiedzieć: „Ja pracuję tylko od 9 do 17”. Jest się praktycznie stale dyspozycyjnym – mówi. Badania potwierdzają prawdziwość tych wypowiedzi. Wyniki raportu pt. „Badanie firm rodzinnych” (Pentor, Warszawa 2009) wykazują, że „pracownicy z rodziny poprzez więzy krwi i pracę na wspólny rachunek są dodatkowo zobligowani do efektywniejszej pracy, a także są bardziej niż pracownicy spoza rodziny skłonni do poświęceń na rzecz firmy”. Inny mit to zarzut wobec technik zarządzania, rzekomo nienowoczesnych. – Tak zwane nowoczesne metody zarządzania dotyczą korporacji. Firmy rodzinne są bardziej innowacyjne w porównaniu z korporacjami, które opierają się przede wszystkim na zgromadzonym kapitale. To zarządzanie siłą rzeczy musi przebiegać inaczej – tłumaczy Andrzej Barański. – U nas w dużej mierze opiera się ono na zaufaniu, w korporacjach – na kontroli. To generuje większą biurokrację, a wraz z nią koszty. W firmach rodzinnych tego nie ma, jesteśmy bardziej elastyczni.

Same zalety?

Mówiąc kolokwialnie, firma rodzinna to jednak nie kura znosząca złote jaja. Są i trudności. Jedną z podstawowych kwestii, która może generować problemy, jest komunikacja pomiędzy pracownikami. – Istnieje ryzyko, że niedopasowanie charakterów członków rodziny zniszczy firmę, bo na pewno w dyskusjach można sobie na więcej pozwolić – tłumaczy Łukasz Drohomirecki. Ma to jednak także swoją dobrą stronę. Strach przed szefem jest często czynnikiem blokującym potencjał pracowników. W firmie rodzinnej można z korzyścią dla niej w pełni rozwinąć skrzydła. Jednak A. Barański mówi wprost: – Nie może być tak, że młoda i niedoświadczona osoba tylko dlatego, że jest członkiem rodziny, zaczyna rozmawiać z doświadczonymi pracownikami z pozycji siły. A już przymusowe zatrudnianie dzieci w firmie nie przynosi żadnych pozytywnych rezultatów.

Problem sukcesji to kolejna trudna kwestia. Mimo że dla pokolenia dziadków czy rodziców firma stanowi dobro wyższe, istnieje ryzyko, że następne pokolenie już niekoniecznie będzie zainteresowane kontynuowaniem tradycji, bo może mieć inny pomysł na karierę zawodową. – W Melbie pracuje obecnie część rodziny, w tym dwoje z siedmiorga dzieci. Reszta poszła drogą osobistych wyborów – przyznaje A. Mędrala. W firmie A. Barańskiego sytuacja wyklarowała się inaczej. Jedna z córek ukończyła socjologię i – mimo że początkowo nie widziała dla siebie miejsca w Herbewie – obecnie znalazła tu to, co ją interesuje: opracowuje przedwojenną historię firmy, badając archiwa. Druga córka również godzi swoją pasję – gotowanie – z pracą na rzecz firmy. Prowadzi w jednym z budynków Herbewa restaurację, która jest swoistą wizytówką wysokiej jakości usług oferowanych przez spółkę. Łukasz Drohomirecki proponuje jeszcze inne rozwiązanie. – Najpierw, przed wejściem do firmy rodzinnej, dobrze jest zdobyć doświadczenie zawodowe poza nią. Pozwala to realnie spojrzeć na problemy pracowników w firmie i relacje pracownik–przełożony. Warto wypróbować się na „zewnętrznym” rynku pracy, na stanowiskach, które potem można by podjąć w firmie rodzinnej. Dzięki doświadczeniu zdobytemu poza „Pożegnaniem z Afryką” w marketingu i grafice mogę dziś w naszej firmie sprawnie kierować tymi działami – wyjaśnia.

Nie na sprzedaż

Co różni firmy rodzinne od pozostałych przedsiębiorstw? Jak podaje raport „Badanie firm rodzinnych”, jednym z ważniejszych elementów wyróżniających pozytywnie firmy rodzinne jest przyjazna atmosfera pracy. Właściciele często przenoszą domową, familijną atmosferę na grunt biznesowy. – Największym dobrem jest sama praca – tłumaczy A. Barański, przytaczając interpretację Benedykta XVI przypowieści o pracownikach winnicy, z których jeden pracował cały dzień, drugi tylko godzinę, a obaj otrzymali taką samą zapłatę. – W gorszej sytuacji, według Benedykta XVI, był ten, który nie dostał szansy pracy przez cały dzień, bo nikt go nie wybrał. Tylko przez godzinę czerpał przyjemność i satysfakcję z zajęcia, gdy tymczasem ten drugi przez cały dzień – przypomina. Tak też i Andrzej Barański patrzy na swoją pracę. – Jeśli chodzi o firmę, jej interes jest ważniejszy niż mój własny – zaznacza. – W korporacji dla menedżera najważniejsza jest jego własna korzyść – chce po prostu jak najwięcej zarobić. Ja ponad zarobek stawiam jakość, słuszny cel i rozwój lub przynajmniej przetrwanie firmy. Mamy oryginalne patenty na produkcję papierosów, na czym moglibyśmy znacznie się wzbogacić. Ale to nie służyłoby ludziom, więc rezygnujemy z tego – wyjaśnia. Czy wyobrażają sobie sprzedaż firmy za kwotę zabezpieczającą byt do końca życia albo i następnych pokoleń? – Firma to nasze kolejne dziecko – konkluduje A. Mędrala. – Dziecka się nie sprzedaje.

TAGI: